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哪里都是人性,哪里都有浆糊(电影“www.2959.c

来源:http://www.china-feitian.com 作者:影视评 人气:183 发布时间:2019-05-25
摘要:© 本文版权归作者  观影似捧书  所有,任何形式转载请联系作者。 性格就不用说了,我们说改变一个人很难,说的就是改变他的性格很难, 性格是习惯中的习惯 。 讲述20多年前一个

© 本文版权归作者  观影似捧书  所有,任何形式转载请联系作者。

性格就不用说了,我们说改变一个人很难,说的就是改变他的性格很难,性格是习惯中的习惯

讲述20多年前一个三四线城市文化馆的办公室政治,从今天的公有制单位状况看,还算有参考不落伍:
1、领导艺术不能县级水平,否则把空降的一把手和能力强的长期以副代正的二把手搅拌在一起,还能期待烧出什么好菜。
2、空降官有行政力量,地头蛇有业绩和群众基础。和现状一样,提拔的关键还是要上面有人。
3、如果是基层官,千万不可小瞧群众的星星之火,毕竟低头不见抬头见,自己屁股擦干净,圆润方直文武手段皆需有备。
4、生活不易,群众眼里都是切身大利益。因此为官一方,为民做主,能帮就帮点,能不踩就不要踩。
5、权财自有天数,最好不要到了心灰意冷时,才无奈重视自己的健康与阖家的幸福。

高管招聘本就是个令HR们头疼的问题,未曾想留住空降高管更令人心碎,好不容易招来一个合适的,还没缓过气来,他却走了,接着又找,过不多久又走了,常常是招来一个走一个,不停地招不停地走,成了死循环,这边天天被BOSS折磨,那边天天被离职者抱怨,里外都不是人啊!

别扭,通常是资源配给、工作模式、人际关系模式、性格、心态几种因素相互作用的结果。这里的资源包括人、财、物、信息、技术、权力。

助手不一定很高阶,关键是要对企业很熟悉,了解企业的历史,理解企业的各项制度流程,具备良好的内部人际关系,为人诚实客观,这位助手主要是帮助空降高管迅速了解公司的文化、制度、流程,帮助熟悉企业的人,使空降高管快速融入团队中,同时协助Ta处理日常事务,有这样一个人,高管不至于在管理工作中犯“情况不熟”的低级错误,触及企业的“雷区”。这位助手既是润滑剂又是粘合剂。

留住空降高管是细活,绝对不能伤害制度的严肃性,不能忽视人的自尊,不能选边站队,否则就是给自己挖坑。毕竟,我们的初心不是为自己挖坑,是留住“没看走眼”的空降高管!

请按顺序念,请按顺序做,顺序错了,效果就坏了

前面的四步走完了,我们的工作还没完,此时撒手不管可能导致前功尽弃。所以郑重提醒各位HR妹妹兄弟们,在空降高管和原有团队的磨合中,HR一定要有的放矢地参与,关注其工作状况,关注其遇到的问题,关注他人对其工作的反馈,要适时提醒,不仅要提醒空降高管,还要提醒工作关联者(包括大Boss在内)。有矛盾出现立刻要去“和稀泥”,当然这种“和稀泥”应该是客观公正的,更应该从企业大局出发,必要时要请老板出面当救兵。

如何留住空降高管?

4、派小活

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企业这种组织和生物机体组织一样,具备天然的排他性(其实就是免疫能力),对新加入组织的成员无论优劣好坏,一律排斥,空降高管也不例外,轻则个别人对其鄙视或刁难,重则被老成员“围殴至死”,这是组织的的天性也是人的天性,不要试图消灭它,把它控制在不伤害组织的范围内已经是“阿弥陀佛”了。

俗话说,新官上任三把火,这句话害了很多空降高管,他们一到任就大刀阔斧、急于求成,总想搞点大事、大变革,迅速展示自己的才华,证明自己物有所值,通常会落得个“壮志未酬身先死”的下场。企业层面一定要有的放矢的加以引导,不要授权太过、派事太大,牛奶一次性挤多了牛会死的,最好安排点相对独立的小项目给他,这么做有四个好处:一是深入考察他(小活干不好,大活就要考虑了),二是让他通过项目顺藤摸瓜熟悉企业文化熟悉人际关系,三是小活干好了也可以树立威信,四是即使搞砸了对企业也不会有太大影响。

现金最流行的原因是“价值观不一样”,乍一听很正确,细一想太玄了,跟没说一样,咱们来具体一点的。

首先声明,看走眼的绝对不留。没看走眼的,Boss和HR们要费点心,以下是老桌屡试不爽的16字要诀,觉得合适就拿走随便用,不合适就直接翻过!

刺头处处有年年有,不要等人来了再下手,空降高管一上位就介入人事调整的工作,无疑是把人往火坑里推,洪武大帝朱元璋就是这么干的,为了让孙子建文帝坐稳江山,先干掉一批他认为孙子可能压不住的元老,虽然建文还是没坐稳,主要是洪武大帝对儿子朱棣下不了手。这里说的刺头不一定是那种“见人就踩”的真刺头,更多的是指那些由于历史原因、性格原因、心态原因可能与空降高管产生冲突并阻碍其工作推进的人。至于刺头怎么拔,那是另外一个话题了。

原因不外乎两个:一是看走眼了,二是让人家感到别扭了。

重要提醒:这种助手绝对不要让空降高管自带,否则凶多吉少,原因?你懂的!

举个例子:

最后特别想说的是:

我之前所在的公司曾经空降了一个运营总监,进来的时候并没有让他全面接受运营,先给一个广交会参展项目,这个项目虽小,但是也涉及样品组织、展位设计、组织参展团队、现场接待、现场推广等一系列的工作。所喜的是这哥们完成得不错,收获了不少潜在客户,项目成员对其评价也非常高,后来顺利上位,现在还是那家公司的COO。

说到这里,我们大概可以总结一下,企业资源配给机制的刚性和原有团队的排他性与空降者的工作模式、人际关系模式、性格产生了冲突,而空降者的心态又无法弥合这种冲突,于是空降者就开始“别扭”了。

废话,要是内部有合适人选,Boss也不会让你从外面找人,Boss们这也是无奈之举,再说时间不等人岁月不饶人,军中岂可一日无将。企业选择空降高管无非几个原因:一是现有高管团队能力不足,而是现有团队精力不够,三是现有团队经验不够,四是现有团队失去了战斗精神。

5、适时干预

关于空降高管的问题,此前我看过一份调查报告,说是空降高管六个月内的流失率高达70%,看来空降高管流失不是一个简单的个案。

2、拔刺头

再来说说另外一个群体——原有团队的原因,空降高管所感受到的“别扭”,原有团队一定会做出了必不可少的“贡献”。

看走眼不能怪别人,也不要怪自己,毕竟人是这个地球上最复杂的生物,面试时的三言两语你听不准,两眼三面你也看不准,是很正常的,谁了逃不掉概率学的魔咒,所以看走眼就是再正常不过的事了,接找看就是了,看多了自然就走眼少了。

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